PDG et fondateur de PM-International AG, dont le siège se trouve à Schengen, l’entrepreneur a créé, en un peu plus de trois décennies, un groupe présent sur plusieurs continents. La croissance de l’entreprise s’est appuyée sur une communauté mondiale d’entrepreneurs indépendants et sur sa marque phare, FitLine. Ce succès n’a rien d’accidentel. Chez lui, tout semble découler d’une vision soigneusement construite : une obsession pour la qualité des produits, une stratégie internationale affirmée et une compréhension très fine de l’esprit entrepreneurial.
Lorsqu’il fonde son entreprise en 1993, Rolf Sorg n’a que 29 ans. À l’époque, l’industrie des compléments alimentaires n’avait pas encore atteint l’ampleur que nous lui connaissons aujourd’hui, et le secteur du bien-être demeurait un marché de niche. Lui y voyait déjà une terre d’opportunités. Son intuition était simple : les consommateurs chercheraient de plus en plus à prendre en main leur propre santé, et ils exigeraient des produits efficaces, distribués à travers des réseaux capables de bâtir une véritable confiance.
Trente ans plus tard, cette intuition s’est transformée en une remarquable histoire à succès. Les produits FitLine sont distribués dans plus de 100 pays, et PM-International s’est imposée comme l’un des acteurs de référence de la nutrition fonctionnelle. Pourtant, derrière cette expansion internationale se tient un homme étonnamment discret. Peu enclin à rechercher les projecteurs, Rolf Sorg préfère parler de ses équipes, de ses partenaires et de la culture d’entreprise qu’il a bâtie.
Comme il aime à le dire : « Nous ne construisons pas seulement une entreprise — nous bâtissons un héritage qui améliore la vie des gens. »
Vêtu d’un costume sombre, le regard franc et la poignée de main assurée, il accueille ses invités avec l’aisance de celui qui n’a plus rien à prouver. La conversation s’engage, et très vite une chose devient claire : derrière la réussite économique se tient avant tout un entrepreneur animé par une compréhension presque instinctive des affaires.
C’est précisément cette vision — et le parcours qui l’a rendue possible — que nous avons voulu explorer avec lui.
Lorsque vous repensez au chemin parcouru, quel moment a véritablement marqué le tournant vers le succès ?
Au cours de ces 33 dernières années, les tournants qui ont défini le succès ont été nombreux. Mais tout s’est construit avec le temps, lentement et sûrement, à travers une multitude de petites étapes qui se sont nourries les unes des autres. La prise de conscience essentielle est la suivante : le succès est un marathon, pas un sprint.
L’un des plus grands tournants pour moi fut l’année 1997. Nous en étions aux tout débuts de la construction de l’entreprise, avec plus de 20 millions de chiffre d’affaires, et pourtant je commençais à remarquer qu’il n’y avait aucune liquidité sur nos comptes. J’ai dû prendre mon courage à deux mains et demander de l’aide à mon père – et avec le recul, je suis extrêmement heureux de l’avoir fait. C’était un entrepreneur bien établi, à la tête d’une entreprise prospère, et il venait tout juste de prendre sa retraite. Il a jeté un regard aiguisé sur la situation, puis m’a expliqué que nous avions trop de ventes internationales facturées mais jamais réglées. Cela se traduisait bien sûr par de beaux chiffres dans nos livres comptables, sans que l’argent n’arrive jamais réellement sur nos comptes. Mon père a alors mis en place un contrôle financier très rigoureux. Vous n’imaginez pas à quel point il m’a été difficile de dépasser mes propres réticences pour demander de l’aide à mon père, mais il a été là pour moi.
Cela a directement conduit au deuxième grand tournant. Jusque-là, je remplissais surtout mes journées d’activités commerciales et de rendez-vous, parce que c’était ce qu’il y avait de plus naturel et de plus agréable pour moi. Mais je me suis rendu compte que ce n’était qu’un prétexte pour rester dans ma zone de confort, et que je ne faisais pas ce qui était nécessaire. J’étais trop concentré sur les ventes et je devais aussi porter mon attention sur les finances et les opérations de mon entreprise. J’ai donc divisé ma journée en deux : une moitié consacrée aux ventes, l’autre aux opérations et aux finances – et cela a fonctionné. En à peine un an, mon rôle de PDG a été complètement transformé, tout comme notre structure financière. Depuis 1998 – et jusqu’à ce jour – PM-International est une entreprise financièrement très saine, et je le dois à mon père. Il m’a donné le discernement et l’impulsion dont j’avais besoin.
Le parcours a comporté bien d’autres défis, comme tout chemin entrepreneurial. Chacun a exigé réflexion, changements et un état d’esprit tourné vers les solutions. Avec le temps, cette manière de voir est devenue une seconde nature : les « problèmes » n’existent pas, ils ne sont que dans votre tête. Rien n’est insoluble, et les défis que nous rencontrons ne sont pas des obstacles, mais des occasions d’apprendre et de progresser.
Au fond, le succès n’a jamais été une simple question de chiffres. Il a toujours été une question d’humain. Il s’agit de créer de véritables opportunités et d’offrir un moyen d’améliorer sa qualité de vie, grâce à l’opportunité commerciale de PM-International et à nos produits FitLine. Voir des centaines de milliers de personnes saisir cette opportunité demeure la réussite la plus significative et reste, aujourd’hui encore, ma force motrice.
Aviez-vous, dès le départ, l’ambition de bâtir une entreprise internationale ?
Dès le départ, l’ambition allait bien au-delà de la création d’une petite entreprise locale. La vision était de créer quelque chose de durable, de porteur de sens, et capable de se développer sur plusieurs générations. Depuis les tout premiers pas jusqu’à aujourd’hui, une déclaration de vision figure sur les murs de chacun de nos bureaux, exprimant ce que nous voulons accomplir depuis le premier jour : le leadership mondial dans le développement et la distribution de produits de haute qualité pour la santé, la forme et la beauté.
Avec PM-International, l’accent a toujours été mis sur l’humain plutôt que sur le profit à court terme. L’entreprise s’est développée avec un fort sens des responsabilités envers ses partenaires, sur la base de la confiance, de la stabilité et d’une vision à long terme. Il n’a jamais été question de maximiser des résultats rapides, mais plutôt de bâtir des fondations solides permettant à la croissance de se produire naturellement. Dans le même temps, la vision elle-même a toujours été mondiale. Cette ambition a façonné chacune de nos premières décisions.
Penser au-delà des marchés locaux allait de soi. L’expansion en Asie (Malaisie) en 2003 a marqué une première étape dans cette direction et a démontré que le modèle pouvait fonctionner à l’international. Un élément s’est révélé décisif : avec l’ouverture du siège international à Schengen en 2015, nous avons mis en œuvre avec succès notre concept stratégique de sièges régionaux. Notre organisation a évolué et, depuis lors, elle est pilotée stratégiquement par nos sièges européen (Speyer, Allemagne), Asie-Pacifique (Singapour) et Amériques (Sarasota, Floride). Ce changement nous a permis de dépasser les stratégies de marchés individuels pour penser à une échelle plus large.
Aujourd’hui, avec des filiales dans près de 50 pays, la croissance internationale fait partie du quotidien de l’entreprise. Le développement numérique et la connectivité mondiale ont rendu plus facile que jamais la construction de partenariats solides par-delà les frontières, donnant naissance à une communauté mondiale véritablement connectée.
Quel a été l’obstacle le plus décisif que vous avez dû surmonter au début de votre parcours ?
Ils furent nombreux, mais l’un d’eux se détache : il est survenu tout au début, le premier jour d’activité. Le bureau venait à peine d’ouvrir ses portes lorsque, peu après, un concurrent a tenté de faire fermer l’entreprise par voie judiciaire. Deux injonctions m’ont été remises en main propre, créant une situation totalement inattendue et inconnue pour moi.
Ma première réaction fut l’incertitude, comme n’importe qui l’éprouverait dans un tel moment. Mais très vite, mon attention s’est tournée vers la recherche d’une solution. Plutôt que de réagir passivement, j’ai choisi d’agir immédiatement. Un petit détail a fait toute la différence : j’ai remarqué que les deux documents portaient la signature du même juge. Cette observation a ouvert une voie. Je me suis rendu directement au tribunal et j’ai demandé un bref entretien avec le juge… et il a accepté. Quelques minutes se sont transformées en une longue conversation.
En expliquant calmement la situation et en clarifiant les faits, toute la perspective a changé. Au bout du compte, le juge a compris qu’il s’agissait d’accusations totalement infondées ; il a pris les documents et les a déchirés. Il m’a simplement dit : « Monsieur Sorg, poursuivez donc l’activité de votre entreprise ! ». En l’espace de quelques heures, l’entreprise est passée d’une fermeture imminente à une pleine reprise de ses activités.
Cette expérience a forgé un état d’esprit que je conserve encore aujourd’hui. Le courage, le sens des responsabilités et l’action décisive sont essentiels, surtout dans les moments critiques. Elle a également renforcé l’importance de sortir de sa zone de confort et de façonner activement les résultats plutôt que de les attendre.
Quelles ont été les trois décisions les plus importantes qui se sont révélées cruciales pour le succès de votre entreprise ?
Le succès est rarement le fruit d’une seule décision. C’est une combinaison de choix quotidiens et de moments clés qui comptent – et parfois, on ne le comprend qu’en y repensant.
Ma première décision cruciale, par exemple, est née d’une expérience personnelle. Ma grand-mère, qui a joué un rôle central dans ma vie, faisait face à des problèmes de santé au début des années 1990. À cette époque, je suis tombé sur un article consacré à la coenzyme Q10 dans un journal. La plupart du temps, une telle publication serait passée inaperçue, mais à cet instant précis, elle a retenu mon attention.
Ce petit moment m’a conduit à étudier en profondeur le sujet des compléments alimentaires. J’ai contacté le scientifique à l’origine de cette publication, j’ai découvert le produit et j’ai commencé à comprendre le champ plus vaste de la prévention. La Q10 est finalement devenue le premier produit FitLine et a même contribué positivement au bien-être de ma grand-mère. Dans les années 1990, les compléments alimentaires ne faisaient absolument pas partie du quotidien, et je me suis dit : « Pourquoi pas ?! ». J’y ai vu, à cet instant précis, une stratégie « Océan Bleu ». Il n’existait nulle part de produits premium sur le marché. Cette expérience m’a aidé à trouver la bonne niche pour mon entreprise. Et nous voilà, quelque 33 ans et plus d’un milliard de produits FitLine vendus plus tard.
Une autre décision importante a été de rester fidèle à nos valeurs. La confiance, le partenariat et un fort sentiment de communauté sont devenus des éléments centraux de la culture de PM-International. Je voulais créer une entreprise familiale, avec des engagements clairs envers nos partenaires, qui apporte des améliorations durables de la qualité de vie grâce à nos produits. Nous voulons toujours nous développer davantage et offrir plus de possibilités – sans jamais perdre de vue la raison pour laquelle nous le faisons. Avec notre opportunité commerciale, par ailleurs, nous avons toujours voulu offrir à chacun – d’où qu’il vienne, et sur un pied d’égalité totale – la possibilité de générer un revenu complémentaire sans risque, la liberté de choisir son temps de travail et la capacité de s’épanouir en le faisant.
Aujourd’hui, le marché du bien-être et des compléments alimentaires est extrêmement concurrentiel. Qu’est-ce qui vous distingue ?
Sur un marché aussi concurrentiel que le nôtre, ce sont les petits détails qui deviennent de véritables facteurs de différenciation.
Notre approche a toujours été centrée sur la qualité, l’innovation et un socle scientifique. Des collaborations étroites avec des institutions telles que le Luxembourg Institute of Science and Technology (LIST) et la Haute école des sciences appliquées de Haute-Autriche nous permettent de rechercher et de développer en continu de nouveaux produits FitLine, dans une perspective de long terme. LE facteur de différenciation majeur est notre concept exclusif de transport des nutriments, le Nutrient Transport Concept®, développé au fil de décennies d’expérience. Il délivre les nutriments au moment où ils sont nécessaires, là où ils sont nécessaires – jusqu’au niveau cellulaire, de l’intérieur comme de l’extérieur. 32 années de recherche y ont été consacrées, et il demeure à ce jour inégalé.
Nous investissons également massivement dans une sécurité maximale et des ingrédients de la plus haute qualité, tout en veillant à ce que chacun obtienne les meilleurs résultats avec nos produits FitLine. Pour garantir une qualité produit constamment élevée, ceux-ci sont régulièrement testés de manière indépendante par ELAB Analytics, et tous portent un QR code imprimé permettant d’accéder aux résultats. Plus de 1 000 athlètes de haut niveau, issus de plus de 40 nations, font confiance aux produits FitLine. En tant que fournisseur officiel de nombreuses organisations sportives et équipes nationales – parmi lesquelles l’ATP Tour du tennis masculin d’élite, la Fédération allemande de hockey sur glace (DEB) et bien d’autres – nous accompagnons le sport au plus haut niveau depuis des décennies. La sécurité des produits FitLine est l’une des principales raisons de notre succès auprès des professionnels et des athlètes ambitieux : la plupart de nos produits figurent sur la Cologne List®, un organisme de contrôle indépendant garantissant un sport propre – ce dont je suis très fier. Bien entendu, notre conseil scientifique consultatif, composé d’experts en médecine, nutrition et biochimie, travaille sans relâche à l’innovation de nos produits.
À ce jour, nous détenons plus de 100 brevets pour nos produits et les technologies qui y sont liées. Toute notre énergie et toute notre attention sont consacrées à proposer les meilleurs compléments alimentaires premium disponibles.
Comment parvenez-vous à rester innovant et pertinent sur une aussi longue période ?
Au fond, tout se résume à la concentration. Une direction claire et un désir ardent de continuer à s’améliorer, quelle que soit l’ancienneté dans le métier.
L’innovation n’est pas une réalisation unique et ponctuelle ; c’est un processus permanent, présent dans tout ce que nous faisons. Elle fait partie de l’état d’esprit, de la culture et des décisions quotidiennes qui façonnent l’entreprise au fil du temps.
Chez PM-International, l’innovation ne commence pas par les tendances, mais par la curiosité. Elle exige la volonté de remettre constamment en question ce qui existe déjà et de rechercher des solutions meilleures et plus durables. Le progrès naît du perfectionnement des produits, encore et encore, de l’amélioration des processus et d’une ouverture aux idées nouvelles, même après de nombreuses années de succès.
La flexibilité et l’ouverture au changement jouent ici un rôle crucial. Les marchés évoluent, les technologies se développent et les attentes changent. Rester pertinent, c’est accepter le changement plutôt que de lui résister, et avoir le courage de s’adapter tôt.
Un exemple très clair est apparu lors de la pandémie mondiale de COVID-19, qui a exigé des ajustements rapides dans tous les secteurs. Grâce à des investissements précoces dans l’infrastructure numérique – bien avant le début de la pandémie – nous avons pu opérer une transition rapide et efficace. Et ce, en gardant à l’esprit que des centaines de milliers de nos partenaires étaient exposés. Notre préparation a permis à nos partenaires de poursuivre leurs activités avec un minimum de perturbations et a offert un sentiment de stabilité en une période particulièrement incertaine. Nous avons affronté le défi, basculé vers les solutions déjà prêtes, et rendu l’impossible possible.
Dans le même temps, l’innovation ne s’est jamais limitée à la seule technologie. Le maintien de liens personnels forts au sein du réseau mondial était, et reste, l’un de nos principaux piliers. Les outils numériques ont rendu la communication plus simple et plus efficace, mais l’élément humain est demeuré au cœur de tout ce que nous faisons. La confiance, les relations et une vision partagée continuent de définir la force de l’entreprise.
En fin de compte, rester innovant, c’est prêter attention – écouter, apprendre et avancer. C’est innover avec intention, sans jamais perdre de vue les valeurs qui ont été à l’origine du succès.
Avec l’expérience, votre style de leadership a-t-il évolué ?
Absolument, on n’arrête jamais d’apprendre ! Le leadership évolue naturellement avec l’expérience ; chaque succès et chaque échec vous aident à apprendre et à perfectionner vos qualités de leader.
Une expérience de jeunesse m’a durablement marqué : lorsque j’ai commencé à travailler dans la vente directe, avant même l’existence de PM-International, j’ai toujours voulu m’offrir la voiture de mes rêves. J’ai travaillé dur et je suis devenu le meilleur vendeur de l’entreprise pour laquelle je travaillais. Et j’ai fini par acheter la voiture de luxe. Si elle représentait pour moi une étape importante, elle a aussi engendré des difficultés inattendues… Mon équipe a commencé à prendre ses distances avec moi. Une conversation avec le fondateur de l’entreprise m’a apporté un précieux éclairage. Ses mots étaient simples, mais puissants : « Le leadership doit être authentique. Tu es l’un des leurs, pas quelqu’un de supérieur. » Cette prise de conscience a fondamentalement transformé ma compréhension du leadership. Depuis, l’accent est resté sur le fait de garder les pieds sur terre, d’être accessible et de rester étroitement lié aux personnes de l’organisation. Le leadership n’est pas une question de statut ; c’est une question de responsabilité et de service.
J’ai un symbole qui m’ancre chaque jour. Je porte une bougie d’allumage autour du cou, qui me rappelle d’où je viens. J’ai travaillé comme mécanicien automobile juste après l’école, et un très bon, d’ailleurs (rires). Je me donnais toujours plus de mal pour gagner un peu d’argent à côté, en réparant les voitures d’amis et de proches après les heures de travail. Lorsque je suis entré à l’université pour étudier l’ingénierie, mon niveau de vie a chuté brutalement, et c’est alors que j’ai découvert la vente directe, notre modèle économique. Mon collier me rappelle chaque jour les débuts, la valeur du travail acharné, le point de départ. Il m’aide à rester connecté à mes racines et à mes valeurs, et à rester concentré sur ce qui compte vraiment.
Mon parcours est, au fond, ce que je souhaite offrir aux autres : un changement complet de qualité de vie. Le leadership est passé de la réussite individuelle à un dessein plus large. Je comprends que ma responsabilité est de servir les personnes qui placent leur confiance en moi et en notre entreprise, et c’est ce qui me motive chaque jour.
Pourquoi avoir choisi le Luxembourg pour y installer votre siège ?
La décision d’établir le siège international à Schengen était à la fois stratégique et symbolique. Il n’existe pas de lieu plus international en Europe ! Depuis la seule fenêtre de mon bureau, je peux voir trois pays !
Située au cœur de l’Europe, Schengen incarne la connexion par-delà les frontières et les cultures, reflétant l’état d’esprit international de l’entreprise. Le Luxembourg offre un environnement politique et économique stable, associé à une grande qualité de vie. Ces facteurs constituent des fondations solides pour un développement à long terme et une croissance durable.
Le caractère international du pays s’accorde également avec la structure de l’entreprise. C’est un véritable creuset de cultures et d’idées. Pour nous, il était évident qu’une entreprise internationale ne peut se construire qu’avec une équipe internationale – et le Luxembourg est parfait pour cela. Au siège seul, des collaborateurs de près de 40 nationalités travaillent ensemble, apportant des perspectives variées et enrichissant notre activité quotidienne.
Cette présence s’accompagne aussi d’un sens des responsabilités. Investir localement, créer des emplois et contribuer au tissu économique dans son ensemble font partie intégrante de notre vision à long terme.
Car le succès durable ne se mesure pas seulement à la croissance : il se définit aussi par la valeur créée pour les autres.
